我們想讓你知道的是
以色列猶太復國主義者運用他們的政治、金融和文化影響力,大幅度地營造出猶太人是受害者的角色。
作者:Lee Bruce(英文老師,喜歡學習哲學、真相和靈性的真理。經營Get Out Monsanto滾出台灣FB專頁,費盡心力研究GMO,戳破主流科學、媒體和官方的謊言)
最近以巴衝突再起,回顧歷史,從1948年以色列建國以來,阿拉伯世界和以色列的衝突就不斷,而且造成支持以色列的美國也和大部分的阿拉伯國家對立。仔細去研究歷史,我發現很多主流媒體和教科書不願意去提起的重要事實,不被一般大眾所認識和熟悉。
現今台灣社會對於以色列和猶太人的印象多半還停留在好萊塢電影所描繪的受害者形象,所以民眾多半認為以色列和猶太人的處境值得同情,而且我們必須支持以色列政府的行動,確保猶太人國家的完整性。但事實真的是這樣嗎?
以下我會揭露出幾點較不為人所知的事實,各位讀者可再去仔細思考「到底誰才是受害者?誰在利用群眾達到自己的政治和經濟目的?」
過了2000多年才重新建國,誰會買這筆帳?
根據維基百科「以色列歷史」中文條目,西元前922年,以色列分裂為南北兩個王國群體,分別為南部的猶大和北部的以色列。西元前721年,北國以色列亡;西元前587年,南國猶大亡,自此猶太人和以色列人宣告亡國。以距離現在較近的亡國時間點計算,若以南國猶大滅亡為準,猶太人亡國了2535年;若以以色列的亡國時間為準,則猶太人亡國了2669年。我知道這兩個數字不能取平均值,但為了寫作上的方便起見,我個人計算猶太人的亡國時間為2600年左右,若有失謹慎,還請見諒。
先不管上帝是否承諾猶太人巴勒斯坦為他們的應許之地,我們來看看光是過了2600年這麼久的時間,要來喊復國這種事情合不合理。
我們都知道人類文明史,某種程度上可以說是戰爭史,因為人類的相互征戰從來沒停過,因此歷史上太多民族因為戰敗而被征服和同化,成為政治光環上較弱勢的一方。
打個比方,如果距今600多年前的元朝(又稱蒙古帝國),現在宣稱要復國,而且要打造出比起當時橫跨歐亞版圖更廣大的領土,你覺得現在有哪個國家會接受?顯然沒有。而且別忘了,猶太人在流離失所後流浪了2000多年,這2000多年間為什麼他們不復國?可以而且合理的話,應當是在亡國後不久重整旗鼓,號召民眾反抗發起進攻,尋求重建國家才是正途。如果這在當時成功了,在居住正義上也比較說得過去,打了勝仗就可以搶走和接收別人的土地,猶太人則成了勝利的一方。勝者為王,敗者為寇。
但是事實上巴勒斯坦人(阿拉伯人)已經在以色列住了這麼久,這時候闖來一個以色列要復國,而且還奪走你的土地,你接受嗎?天底下沒人會接受這種事。有誰能夠眼睜睜看著自己的家園財產被奪走?
要復國不是不行,而是猶太人早錯過了時機點,那個時機點就在2600年前他們亡國後。現在不管以色列的猶太復國主義者有什麼崇高的理由,欲強化和正當化他們的佔領行為,然而他們實際上的作為就是掠奪和侵占。沒有別的解釋了。
如果你還是不懂,我再打個比方。有一天中共說:「台灣長久以來都是中國的領土,現在我們要把台灣收歸中央控管,從明日起派出解放軍登陸台灣本島,實現一個中國。」我知道有些人會不接受這樣的對比,但實際上以色列的行為和這個沒有兩樣。
猶太人要爭取他們的正義應當是2600年前,不是現在,也不是1948年。2000多年過去了,誰會認這筆帳?如果每個被滅國的國家都要這麼做,那人類恐怕真的有打不完的仗了。
什麼是猶太復國主義?
猶太復國主義(Zionism)不是所有猶太人的宗教信念和價值觀,而是銀行家、企業家和政客用來操控群眾、媒體和輿論的一種工具。這些信奉和實行猶太復國主義的政治及商業菁英稱之為猶太復國主義者(Zionists)。
根據猶太拉比(Rabbi)的說明,我們得知Zionism和Judaism的不同,猶太教(Judaism)是猶太人的古老宗教,其歷史比基督教還要久遠。和其他宗教一樣,猶太教注重愛、誠實、和平、良善。另一方面,19世紀後葉才誕生萌芽的猶太復國主義,存在不過短短100多年,以錯誤的姿態代表著全球所有猶太人,並主張驅逐所有巴勒斯坦居民,在巴勒斯坦的土地上建立一個單一文化國家。
來看看以下的影片說明什麼是猶太復國主義者和猶太人的不同:
猶太復國主義之所以能實施,是因為得到強權國家的支持,先是鄂圖曼帝國,再來是英國,接下來是美國。如果沒有這些國家的支持,恐怕就不會有今天的以色列;如果沒有美國的軍事援助,恐怕就不會有對巴勒斯坦居民的持續轟炸。今天,以色列政府無視聯合國的規定,用非人道的、迫害的手段,逼迫巴勒斯坦人離開家園,並使用觸犯戰爭罪的武器,對巴勒斯坦人造成精神上的損害,和肉體上的傷亡。
主流媒體沒有報導以色列國防軍使用白磷彈攻擊巴勒斯坦的事情,白磷彈是一種燃燒彈,只能作為戰術輔助用途,也就是照明彈,不可直接用於攻擊,它是一種會將皮膚和血肉全部燒光、只剩下骨頭的生化武器。以色列曾在2008和2009年初於加薩地帶使用此種武器,如此明顯觸犯戰爭罪的行為,為何不見主流媒體報導?因為猶太復國主義者的影響力比你我所想的要來得大很多。
最新發展:
Tags:
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。